Le guide complet de la stratégie de tarification SaaS

La plupart des startups jouent la défense lorsqu’elles discutent des prix avec les clients. Ils dansent entre demander trop peu, laisser de l’argent sur la table et demander trop, pour ensuite perdre l’intérêt du client. Les meilleures entreprises entraînent leurs clients dans cette danse. Ils utilisent le prix comme un outil offensif pour renforcer la valeur de leur produit et souligner le message marketing de base de l’entreprise.

Pour de nombreuses équipes fondatrices, le prix est l’une des décisions les plus difficiles et les plus complexes pour l’entreprise. Les startups opèrent sur de nouveaux marchés où les normes de prix n’ont pas été établies. De plus, ces nouveaux marchés évoluent très rapidement, et par conséquent, les prix doivent l’être aussi. Mais tout au long de cette tourmente, les startups doivent adopter un processus pour élaborer une bonne stratégie de prix et réévaluer les prix périodiquement, au moins une fois par an.

Les trois stratégies de tarification de base

Il n’y a que trois stratégies de tarification que les startups devraient adopter : la maximisation, la pénétration et l’écrémage. Ils privilégient différemment la croissance des revenus, la part de marché et la maximisation des bénéfices.

Maximisation (Croissance des revenus) - Maximiser la croissance des revenus à court terme. Les startups doivent rechercher la maximisation lorsqu’il n’y a pas de différences claires dans la volonté de payer des segments de clientèle et lorsque les prix optimaux à court et à long terme sont égaux. De nombreuses entreprises de logiciels du marché intermédiaire fixent leurs prix dans le but de maximiser leurs revenus, en négociant le prix le plus élevé possible à chaque vente.

Pénétration (Part de marché) - fixer le prix du produit à un prix bas pour gagner une part de marché dominante. Une stratégie bottoms-up se prête au prix de pénétration. Prix bas pour minimiser les frictions d’adoption, croître rapidement, puis monter en gamme après avoir développé une adoption généralisée. Le prix de pénétration conduit à des tactiques de vente d’atterrissage et d’expansion. Expensify, Netsuite, New Relic, Slack suivent ce modèle. La pénétration donne la priorité à la part de marché.

Écrémage (Maximisation des profits) - Commencer par un prix élevé et élargir systématiquement l’offre de produits pour s’adresser à une plus grande partie de la clientèle à des prix plus bas. L’écrémage est répandu dans le matériel grand public. Apple vend les derniers iPhones aux prix les plus élevés et reconditionne les anciens modèles à des prix plus bas pour s’adresser à différents segments de clientèle. Comme le raconte Madhavan Ramanujam, Steve Jobs était à la fois un génie du produit et un génie du prix. En associant les deux compétences, il a permis à Apple de réaliser des bénéfices records trimestre après trimestre.

L’écrémage est moins courant dans le monde du logiciel car peu de startups développent un produit au lancement qui sera accepté par les clients les plus sophistiqués (et ceux qui sont prêts à payer les prix qui génèrent la plus grande marge). Il y a des exceptions : la base de données d’Oracle, le produit de sécurité de Tanium, le logiciel de gestion du capital humain de Workday.

Les sept facteurs à prendre en compte lors de la tarification de votre produit

1. La base de la tarification

Il existe trois façons de justifier un plan tarifaire :

Tarification basée sur la valeur facture aux clients une fraction de la valeur incrémentielle créée par le produit ou une fraction des coûts économisés par le produit. On le voit souvent dans la technologie publicitaire ou tout type de technologie d’optimisation. Une startup augmente les conversions de 50 % et prend 10 % du gain comme honoraires. La tarification basée sur la valeur est également utilisée de manière un peu moins rigoureuse. Salesforce vend des postes CRM en fonction d’un retour sur investissement global lié à l’augmentation de la productivité des ventes, par exemple. Il en va de même pour Expensify, qui réduit le temps nécessaire pour déclarer les dépenses.

Tarification basée sur les coûts C’est lorsque les startups majorent le produit qu’elles vendent d’une certaine marge. De nombreuses entreprises d’infrastructure en tant que service le font. AWS, Twilio, Heroku, etc. C’est très courant dans les industries de base ou presque, où les clients connaissent les prix des composants utilisés pour fournir le service.

Tarification basée sur la concurrence Fonctionne bien dans les marchés où le prix et la valeur d’un type particulier de produit sont bien établis. Les startups adoptent le modèle de tarification bien connu dans l’industrie.

2. Positionnement

Le positionnement est le plus souvent oublié des 4 P en Marketing. Salesforce est l’exemple d’un positionnement exceptionnel. Utilisé de manière stratégique, le prix peut être une arme, une source d’avantage concurrentiel sur le marché. Votre entreprise peut utiliser la tarification pour indiquer au marché si votre produit est une alternative haut de gamme, intermédiaire ou à faible coût.

Les startups peuvent choisir d’adopter des prix inférieurs à ceux du marché, de gagner des parts et de se développer rapidement (Zendesk, AirWatch); Ils peuvent choisir de fixer le prix du marché et de différencier en fonction des caractéristiques du produit (Dropbox et Box); Ou ils peuvent facturer une prime pour leur produit, ce qui renforce leur positionnement en tant que référence dans le secteur (Palantir et Workday).

Pour être efficace, la stratégie de tarification d’une startup doit s’aligner sur ses études de cas marketing, ses messages sur son site Web, ses communiqués de relations publiques et ses argumentaires de vente. Si toutes les flèches pointent dans la même direction, alors le pricing devient un atout pour renforcer la position de l’entreprise sur le marché.

3. Taille de la base de clients

Le nombre total de clients potentiels multiplié par le prix de vente du produit est égal au marché adressable total (TAM) pour une startup. D’une manière générale, les TAM plus gros sont meilleurs. S’il y a un petit nombre de clients pertinents, comme dans le cas de Veeva où l’ensemble du marché est d’environ 200 sociétés pharmaceutiques, le revenu moyen par client doit être très élevé. Lors de l’introduction en bourse, le client moyen de Veeva payait à l’entreprise environ 750 000 dollars par an. D’autre part, s’il y a des millions de clients potentiels, comme dans le cas d’Expensify, le revenu moyen par entreprise peut être beaucoup plus faible et justifier un TAM de plus d’un milliard de dollars.

4. Structure de l’équipe de vente

La tarification a un impact sur la structure d’une équipe de vente et ses performances quotidiennes pour deux raisons. Des prix plus élevés diminuent la vitesse de vente, le nombre de transactions conclues par représentant commercial par unité de temps, et augmentent la volatilité des ventes, les chances qu’une transaction soit conclue.

Les équipes de vente internes qui vendent des produits de 5 à 30 000 $ peuvent maintenir une vitesse de transaction de 3 à 8 transactions par mois, en fonction du quota. Cela maintient le moral et crée des prévisions de revenus très prévisibles. Aucune signature ou rechigne individuelle du client ne modifiera matériellement la capacité de l’entreprise à réaliser le plan.

D’autre part, les prix plus élevés nécessitent des vendeurs plus qualifiés et plus chers. Appelés vendeurs sur le terrain ou vendeurs externes, leur rémunération commence à environ 250 000 $ par an pour les revenus ciblés (OTE - combinaison du salaire et de la commission de vente). Les équipes de vente externes recherchent des comptes plus importants et peuvent en conclure de 1 à 3 par an. Mais si tous tournent mal, les revenus de l’entreprise pour l’année en souffriront considérablement.

5. Durée du contrat

De nombreuses startups SaaS se lancent avec des prix mensuels qui encouragent les clients à essayer le produit et suscitent la demande. À un moment donné, la plupart des startups SaaS passent à des contrats annuels pour trois raisons. Tout d’abord, les revenus deviennent beaucoup plus prévisibles. Deuxièmement, les contrats annuels incluent souvent des conditions qui exigent un prépaiement à l’avance, ce qui récompense la startup avec beaucoup d’argent pour se développer plus rapidement. Troisièmement, les contrats atténuent les taux de désabonnement, car le client ne prend une décision de renouvellement qu’une fois par an, au lieu de 12 fois par an. L’utilisation de contrats peut améliorer considérablement la position de trésorerie, l’économie unitaire et la prévisibilité d’une startup.

6. L’économie de l’unité de votre startup

Votre plan tarifaire doit permettre à l’entreprise de devenir rentable à un moment donné. La valeur de votre entreprise est la somme actualisée de tous ses bénéfices futurs. L’adoption d’un niveau de prix inférieur peut augmenter la vitesse des ventes, créer beaucoup de demande et satisfaire les équipes de vente, mais si le niveau de prix ne génère pas suffisamment de marge brute pour obtenir des périodes de récupération raisonnablement rapides et que l’entreprise souffre d’une augmentation du taux de désabonnement, l’entreprise est en difficulté.

Juste un petit rappel :

Période de récupération = coût d’acquisition du client/marge brute

La marge brute est le revenu par client moins les coûts de fourniture du service. Une baisse de prix réduit la marge brute et, par conséquent, augmentera la période de récupération.

7. Structure des marges de la clientèle

Comparées aux sociétés de logiciels, les épiceries sont de terribles clients car les épiceries ont des marges à un chiffre. La structure des marges des clients de votre startup compte beaucoup lors de la fixation des prix. La totalité du coût de votre produit doit être payée à partir de la marge de vos clients. Plus votre client a de marge, plus il peut vous payer pour votre produit.

Modèles de tarification : basés sur le siège ou sur l’utilisation

Quand utiliser la tarification par siège

Si vos clients exigent des factures prévisibles, la tarification par siège est la solution. La question est de savoir s’ils le préfèrent ou s’ils l’exigent. La plupart des clients préféreront la prévisibilité, mais ne l’exigeront pas nécessairement. Changeraient-ils si les prix n’étaient pas prévisibles ? C’est une question qui mérite d’être examinée dans votre recherche de prix.

Si vous souhaitez créer des coûts de changement, la tarification par siège avec les contrats annuels établit un certain verrouillage. La tarification à l’utilisation offre plus de flexibilité aux clients pour essayer des alternatives.

L’essor de la tarification basée sur l’utilisation

Tarification basée sur l’utilisation (UBP) ou tarification à l’activité (ABP) est devenu un modèle dominant pour bon nombre des entreprises de logiciels les plus prospères d’aujourd’hui. Comme l’a noté Lee Kirkpatrick, ancien directeur financier de Twilio, lors de l’Office Hours, « Twilio a été l’un des pionniers de la tarification basée sur l’utilisation ». L’entreprise est passée de 15 millions de dollars d’ARR à plus de 1 milliard de dollars avec ce modèle, atteignant constamment une rétention nette de plus de 130 %.

Les avantages stratégiques de l’UBP

1. Alignement de la réussite des fournisseurs sur la réussite des clients: Lorsqu’un client comme Uber se développe, son utilisation s’étend naturellement, ce qui profite aux deux parties. Cela crée un véritable intérêt mutuel pour la croissance du client.
2. Réduit les frictions d’adoption: Les développeurs individuels ou les petites équipes peuvent commencer à utiliser le produit avec un engagement financier minimal, ce qui facilite l’établissement d’une relation qui peut s’étendre au fil du temps.
3. Gère la structure des coûts: Pour les entreprises dont le COGS est important (Coût des marchandises vendues), l’UBP permet une meilleure gestion de la marge brute en répercutant les coûts le cas échéant.
4. Permet une expansion naturelle: MongoDB et Ethereum, deux sociétés de bases de données avec des trajectoires de revenus presque identiques jusqu’en 2020, utilisent toutes deux des modèles basés sur l’utilisation qui ont soutenu leur croissance explosive.
5. Lubrifie l’entonnoir de conversion: Les prospects peuvent s’inscrire et développer leurs comptes de manière transparente. Les données d’utilisation alimentent la croissance axée sur les produits (PLG) Lead Scores, ce qui permet aux chargés de compte d’envoyer des appels sortants aux utilisateurs les plus prometteurs. Au fur et à mesure que les besoins des clients évoluent, ils peuvent se développer naturellement sans friction.

Les coûts cachés de l’UBP

Si l’UBP offre de nombreux avantages, elle s’accompagne d’inconvénients :

1. Complique la mesure de l’attrition: Si un client utilise votre produit de manière intermittente (tous les trois mois, par exemple), les calculs mensuels standard de désabonnement montreront que le compte se désactive et se réactive, ce qui fausse vos mesures.
2. Défis de la rémunération des ventes: Il est plus difficile d’élaborer des plans de rémunération efficaces pour les équipes de vente, car la valeur d’un compte ne peut pas être entièrement mesurée au point de vente. Les équipes doivent réinventer leur stratégie GTM avec de nouvelles structures de quotas, des supports de vente et des calculs de marge.
3. Rend la planification de la capacité plus difficile: Avec moins de visibilité sur les exigences d’utilisation maximale, les équipes d’ingénierie peuvent avoir du mal à provisionner l’infrastructure de manière appropriée.
4. Nécessite des décisions d’achat continues: Les clients doivent décider implicitement ou explicitement de continuer à utiliser le produit à chaque période de facturation, plutôt que de prendre un engagement annuel unique.
5. Frustration des clients face à l’estimation: Les clients peuvent avoir du mal à estimer la quantité d’un produit qu’ils utiliseront et être surpris par les frais de dépassement. Cela crée de l’anxiété dans le processus d’achat, ce qui n’existe pas avec les modèles basés sur des sièges plus prévisibles.
6. Cycles de vente plus longs: Des données récentes montrent que les modèles de tarification basés sur l’utilisation ont connu des cycles de vente 29 % plus longs en 2023, contre 21 % pour les entreprises basées sur le siège. Les entreprises axées sur les entreprises avec une tarification basée sur l’utilisation ont subi la plus forte augmentation avec 44 %.

L’évolution de la tarification basée sur l’utilisation

De nombreuses entreprises prospères commencent avec de l’UBP pure, puis font évoluer leurs modèles de tarification au fil du temps. Comme l’a démontré Twilio, même les entreprises basées sur l’utilisation peuvent créer des flux de revenus prévisibles en mettant en œuvre des contrats annuels avec des niveaux d’utilisation engagés, avec des dépassements facturés à des tarifs plus élevés (Un tarif en deux parties).

Amazon Web Services illustre cette approche hybride avec un « marché spot » pour les instances facturées à l’utilisation, ainsi qu’un marché « d’instances réservées » où la capacité peut être préachetée moyennant des remises d’environ 50 %. De même, Salesforce a commencé par une approche basée sur l’utilisation avant de passer à des contrats annuels lorsque les taux d’attrition sont devenus importants et que la prévisibilité des revenus a faibli.

La stratégie délibérée de sous-vente

Une stratégie puissante pour la tarification basée sur l’utilisation est la sous-vente délibérée. Comme l’a expliqué Lee Kirkpatrick, les responsables de compte de Twilio sous-dimensionnaient intentionnellement les engagements contractuels initiaux pour :

1. Assurer la satisfaction et la réussite des clients
2. Créez des opportunités naturelles pour des conversations d’expansion
3. Accélérer le cycle de vente initial
4. Améliorer les indicateurs de rétention du dollar net

Bien que cette approche permette d’échanger des contrats initiaux plus petits contre une croissance à long terme, elle crée des relations plus saines avec les clients et des opportunités d’expansion plus efficaces. Grâce à ce modèle, Twilio a maintenu son chiffre d’affaires contractuel à moins de 50 % de l’ARR tout en atteignant des indicateurs de rétention de pointe.

Mise en œuvre de la tarification basée sur l’utilisation

Lorsque vous choisissez un modèle de tarification basé sur l’utilisation, posez-vous ces trois questions :

1. Ma startup vend-elle une application ou une infrastructure ?

Les sociétés de logiciels d’application vendent généralement des sièges. Les sociétés d’infrastructure vendent des appels API, des licences par cœur ou par hôte, des SMS, de la bande passante, du stockage au GB. S’écarter de la norme dans votre catégorie introduit des frictions.

La plupart des éditeurs de logiciels d’application ne vendent pas via l’UBP. Slack est une exception notable. La vente d’un nombre constant de sièges découle de la perception que le nombre de personnes utilisant un logiciel ne devrait pas beaucoup changer d’un mois à l’autre. Pour la plupart des logiciels d’application, la prévisibilité des coûts fixes l’emporte sur les avantages de la flexibilité.

Cependant, l’utilisation de l’infrastructure peut varier considérablement en fonction de :

• Saisonnalité (Pics de trafic dans le commerce de détail au T4)
• Activité du développeur (Migration d’une architecture à l’autre)
• Lancements de nouveaux produits
• Autres facteurs propres à l’entreprise

La vente de l’UBP à un acheteur habitué à acheter un nombre de sièges fixe introduit des frictions dans le processus de vente. Cet effort n’en vaut peut-être pas la peine à moins que la stratégie de votre entreprise ne soit spécifiquement de se différencier sur la structure des prix.

Même au sein d’une même catégorie (Surveillance des performances des applications), les entreprises utilisent différentes unités pour leur tarification basée sur l’utilisation. Cette diversité peut être un avantage : elle rend plus difficile pour les clients de comparer directement les prix. Combien d’appels d’API par hôte ou de services par hôte équivalent à 31 $ par hôte et par mois ? La difficulté de comparaison peut réduire la concurrence par les prix.

Cependant, cela peut également dérouter les clients qui sont habitués à acheter le service d’une manière différente. Demandez-vous si votre startup se différencie sur les prix pour concurrencer un opérateur historique, ou si vous vendez un produit supérieur à un prix plus élevé, auquel cas l’utilisation du même modèle de tarification avec des frais plus élevés renforce le positionnement de votre marque.

2. Quelle doit être mon unité de prix ?

L’objectif de l’UBP est d’aligner le coût des logiciels sur la valeur. L’unité de prix est cruciale pour débloquer cet alignement.

L’unité doit être :

• Facile à comprendre pour un client
• Simple à prévoir
• Clair comme de l’eau de roche pour éviter de futurs litiges sur ce qui constitue une unité
• Directement lié à la valeur apportée par votre produit

3. Ce modèle de tarification peut-il atteindre certaines conditions limites de tarification ?

Combien une banque du Fortune 500 doit-elle payer pour votre startup ? Que diriez-vous d’une entreprise SaaS de 50 personnes ? Le système de tarification doit satisfaire à ces conditions limites.

Souvent, un modèle de tarification UBP direct ne s’adapte pas à l’entreprise. Une entreprise du Fortune 500 peut ne pas consommer suffisamment d’unités pour justifier un accord de 250 000 $ ou de 2 M$. Pour remédier à ce défi, envisagez d’introduire des couches de tarification :

• Les unités de base coûtent 1 $
• Les unités conformes à la loi HIPAA coûtent 3 fois plus cher
• Les unités conformes à la FINRA coûtent un dollar de plus par unité

Une autre approche consiste à ajouter des frais de plateforme pour créer un tarif en deux parties. Les frais de plateforme augmentent instantanément la valeur annuelle du contrat et peuvent être adaptés à chaque segment de clientèle.

Gestion des préoccupations des clients avec l’UBP

Certains clients craignent le choc de l’autocollant d’une utilisation spectaculaire au cours de la première période de facturation. Pour compenser ce risque, de nombreuses équipes de vente plafonnent les frais au cours de la première période de facturation afin de s’assurer que les clients qui s’inscrivent et utilisent beaucoup plus un service ne subissent pas de factures-surprises. Cette approche renforce la confiance et donne aux clients le temps de s’adapter au modèle basé sur l’utilisation.

Une approche hybride : tarifs en deux parties et en trois parties

De nombreuses entreprises utilisent un tarif en deux parties : des frais de plateforme de base et des frais d’utilisation continue pour saisir les aspects positifs des deux types de stratégies de tarification. Le segment en est un bon exemple. Les frais de plateforme établissent une relation stable et la tarification à l’utilisation permet au client d’augmenter ou de diminuer en fonction de son trafic, qui peut varier tout au long de l’année.

L’économie comportementale moderne indique que les tarifs en trois parties sont potentiellement la structure optimale, en particulier lorsque le nombre de fournisseurs dans une catégorie est faible. Dans un tarif en trois parties, le logiciel a des frais de plate-forme de base, mais les frais incluent un certain nombre d’utilisation gratuite, et chaque unité d’utilisation supplémentaire coûte plus cher.

Par exemple, le logiciel peut avoir des frais de plate-forme de base de 25 000 $, car il inclut gratuitement les 150 000 premiers événements. Chaque événement marginal coûte 0,15 $.

Les recherches suggèrent que les 3PT capturent plus de valeur parce que les clients ont tendance à acheter des plans plus importants que ce dont ils pourraient avoir besoin. Les clients qui passent à un tarif en trois parties ont augmenté leur consommation de 15,1 % en moyenne, tandis que ceux qui sont restés sur un tarif en deux parties n’ont augmenté leur consommation que de 0,9 %.

Modèles de tarification difficiles : Veblen Goods et la tarification à la performance

Les startups ont du mal à fixer le bon prix pour leurs produits parce que la dynamique des prix sur le terrain n’obéit pas aux lois enseignées en classe. Les courbes standard de l’offre et de la demande impliquent que plus les prix augmentent, plus la demande diminue, mais ce n’est pas toujours le cas.

Veblen Goods en SaaS

Les produits Veblen défient la théorie traditionnelle des prix. La demande de produits Veblen augmente à mesure que les prix augmentent. Ce comportement est couramment observé avec les produits de luxe, mais il se manifeste également dans les processus de vente SaaS, en particulier pour les entreprises.

Bill Macaitis, l’ancien directeur marketing de Zendesk, a décrit le comportement de Veblen lorsque Zendesk a commencé à s’adresser aux entreprises clientes. L’équipe de marketing produit a d’abord facturé une prime modeste pour le produit d’entreprise, mais la demande n’a pas été importante. En expérimentant avec d’autres niveaux de prix, l’équipe a découvert que la demande augmentait à mesure que le prix grimpait. Aujourd’hui, les plans Zendesk Enterprise coûtent 10 fois plus cher que les plans standard.

Les acheteurs d’entreprise assimilent souvent le prix à la qualité. À un prix très bas, ils se demandent : puisque le produit est si bon marché, s’agit-il d’un jouet ou d’une véritable solution d’entreprise ?

Défis de la tarification à la performance

La tarification à la performance consiste à fixer explicitement le prix d’un produit en fonction des revenus réalisés par les clients ou des coûts réduits grâce à son utilisation. Conceptuellement, la tarification à la performance est très rationnelle. L’acheteur doit être prêt à payer entre 10 et 15 % des revenus ou des économies de coûts pour l’utilisation du produit.

Mais la tarification à la performance présente trois défis importants :

1. Il cède le pouvoir de fixation des prix au client. Chaque année, lorsque le contrat arrive à échéance, le client demandera : « Qu’avez-vous fait pour moi cette année ? » Si la startup SaaS ne peut pas améliorer en permanence les performances du client, celui-ci est voué à l’abandon.
2. Il marchandise la catégorie en renforçant un seul paramètre dominant des achats : la performance. Les fournisseurs se feront tous concurrence sur le pourcentage d’amélioration de la mesure clé, ce qui entraînera des remises et une érosion des prix.
3. Les équipes de vente perdent de l’influence. Si la seule mesure qui compte est la performance, les bons chargés de compte ne pourront pas briller. L’établissement d’une relation ne sera pas valorisé dans la catégorie, ou du moins ce n’est pas suffisant pour surmonter des performances inférieures à la moyenne.

L’impact des conditions économiques sur la stratégie de prix

Les conditions économiques ont un impact significatif sur l’efficacité des différents modèles de tarification. En période de contraction économique, les cycles de vente ont tendance à s’allonger, en particulier pour les modèles de tarification basés sur l’utilisation.

Les données récentes de 2023 montrent que :

1. La startup moyenne a vu la durée de son cycle de vente augmenter de 24 % par rapport au début de 2022
2. Les entreprises ont connu une augmentation de 36 %, soit le double de celle des entreprises du marché intermédiaire et des PME.
3. Les entreprises basées sur l’utilisation ont subi des augmentations plus importantes du cycle de vente que les entreprises basées sur le siège : 29 % contre 21 %
4. Les entreprises axées sur les entreprises avec une tarification basée sur l’utilisation ont subi la plus forte augmentation globale avec 44 %

Ces statistiques suggèrent qu’en période d’incertitude économique, les modèles de tarification prévisibles deviennent plus attrayants pour les acheteurs qui doivent gérer soigneusement leur budget. Les entreprises peuvent être amenées à adapter leurs stratégies de tarification au cours de ces périodes, potentiellement en :

1. Augmentation des ratios de couverture du pipeline de ventes par quota
2. Se concentrer davantage sur les contrats annuels à coûts prévisibles
3. Proposer des options d’utilisation plafonnée pour réduire l’incertitude des acheteurs
4. Mettre l’accent sur le retour sur investissement et les économies de coûts dans les matériaux de vente

L’impact de l’IA sur les modèles de tarification

Dans un monde où les agents d’IA sont 2,5 à 3 fois plus productifs que les humains, les prix des logiciels devront évoluer. Le modèle économique SaaS traditionnel, qui consiste à conclure des contrats annuels prépayés basés sur des sièges, est confronté à des défis lorsqu’un humain n’utilise plus le logiciel.

Il existe quelques alternatives pour les produits pilotés par l’IA :

1. Triplez le prix par siège: Si l’agent d’IA est 3 fois plus productif qu’un humain, l’éditeur de logiciels pourrait facturer 3 fois plus cher par poste. Il s’agirait d’une augmentation significative du prix, mais la valeur du logiciel serait beaucoup plus élevée.
2. Passage à une tarification basée sur l’utilisation: Les logiciels d’IA pourraient être vendus au même prix que les bases de données, en facturant le calcul. Cela aligne bien la valeur, mais peut injecter de l’imprévisibilité dans le modèle de tarification.
3. Rémunération à la performance: Certaines entreprises d’IA envisagent de facturer les résultats. Si un agent d’IA remplace un rôle rémunéré pour des résultats spécifiques, la tarification pourrait s’aligner sur ces résultats.

Si l’on examine les tendances actuelles des prix de l’IA dans le SaaS, il existe des écarts significatifs. Google facture plus pour ses fonctionnalités d’IA que le siège de base, tandis que Loom facture environ 33 % de plus. Le rapport entre le prix de l’IA et le prix de base varie de 0,32 à 1,11 chez les principaux fournisseurs de SaaS. Cet écart indique que le marché est toujours en train de déterminer l’approche de tarification optimale pour les capacités d’IA.

Erreurs de prix courantes à éviter

1. Modèle de tarification complexe ou peu intuitif. Un bon modèle de tarification apparaît simple et logique au client. Cela peut être complexe en coulisses, mais la taxe doit s’aligner clairement sur la perception du retour sur investissement du client.
2. Passer au prépaiement annuel trop tard. Le prépaiement annuel génère des flux de trésorerie pour accélérer la croissance. Les clients prêtent effectivement de l’argent à la startup pour se développer. Insistez pour cela le plus tôt possible.
3. Utilisation d’une tarification statique. Les courbes de demande de prix ne sont pas statiques. Ils changent avec le temps au fur et à mesure que votre équipe marketing construit une marque, développe des clients de référence et crée des études de cas de retour sur investissement.
4. Ne pas intégrer de concessions dans la proposition. Lorsque vous vendez à des entreprises de taille moyenne, structurez les propositions en vous attendant à ce que les équipes d’approvisionnement négocient des prix plus bas.
5. Utiliser les mauvaises questions de découverte des prix. Lorsque vous interrogez les clients sur les prix, concentrez-vous sur le prix relatif plutôt que sur le prix absolu. Combien sont-ils prêts à payer par rapport à un autre produit ?

Conclusion

Comme le développement de produits, l’élaboration des prix est un exercice sans fin. L’environnement d’une startup, son produit et son positionnement changent avec le temps, et le prix doit évoluer en parallèle. La meilleure façon pour une startup de s’assurer que son prix est raisonnablement optimal est de créer un cadre d’évaluation des prix et de revoir les données quelques fois par an.

Pour clore cette conversation sur les prix, je citerai Lawrence Steinmetz qui a écrit un livre sur les ventes intitulé How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors : « La première chose que vous devez comprendre, c’est que le prix de vente est fonction de votre capacité à vendre et rien d’autre. Quelle est la différence entre une montre Rolex à 8 000 $ et une montre Seiko à 40 $ ? La Seiko est une meilleure montre. C’est beaucoup plus précis. La différence, c’est votre capacité à vendre.

Les ventes, le marketing, les produits et les prix, lorsqu’ils sont alignés, créent de puissants effets de marque et d’expansion des marges.